从狂飙突进的“规模之王”，到断臂求生的“轻资产典范”，万达商管的转型之路是中国商业地产从增量时代迈向存量时代的缩影。
随着实际控制人易主、内部管理危机浮现，万达提出了“回归经营”的口号。然而，这条回归之路并非坦途。纵观其当前态势，万达正处在新旧模式交替、破而未立的“半途”，组织、团队、思维与品牌的多重挑战，构成了其必须穿越的深水区。
01
组织架构重组：形已至，神未到
万达深知，旧有的庞大身躯已无法适应新时代的敏捷要求。其组织重组已迈出关键一步：形成了“银翼投资”负责投、融、退，“珠海万达商管”负责运营管理的两条清晰路线。这旨在让专业的人做专业的事，实现资本与运营的分离。同时，运营、财务、人力三大业务体系的明确，也为未来的协同作战绘制了蓝图。
然而，此次重组远未彻底。首先，管理的“四层级”结构在快速多变的竞争环境中显得笨拙且效率低下，决策链条过长，市场反应的灵敏度必然受损。更核心的问题在于，经营决策系统并未发生本质改变。权力依然高度集中，新的架构只是对旧系统的“打补丁”，而非颠覆性重塑。这意味着，驱动这艘巨轮的“操作系统”尚未升级，新架构的整合力量难以在短时间内显现。
02
核心高管更替：将已点，兵未齐
人是战略的执行者。万达在高管层面启动了“换血”程序：COO由内部提拔，意在保持运营的稳定性；而CHO和CFO则寻求外部选聘，意图引入新鲜血液和先进理念。这显示出一种兼顾传承与变革的谨慎姿态。
但挑战在于，集团层面的核心高管团队并未完全成型。一个稳定、互信、拥有共同愿景的领导核心是制定清晰战略的前提。目前，这种“群龙无首”或“核心未定”的状态，导致解决万达未来可持续经营的根本路线和方针尚未形成。经营管理思想仍以传承为主——过去规模化扩张的“传承”为主，真正转向“以消费者为中心”的经营理念，团队的思想统一与能力构建任重道远。
03
商业回归本质：道已明，术未精
在战略层面，万达展现出“回归经营”的坚定决心：历史问题被努力“清零”，发展方向从“快”转向“稳”，从重开发逻辑转向稳健的轻资产逻辑。考核指挥棒也随之变化，核心指标从追求总租金规模转向追求项目净收益。这无疑是一次正确的纠偏。
然而，支撑这一战略转型的管理思维尚未成型。虽然提出了以服务消费者为中心的口号，但在实际操作中，如何通过精细化的运营提升单个项目的净收益，如何平衡短期租金收入与长期品牌价值，一套系统性的方法论和保障体系仍显模糊。思想的转型远不止于口号，它需要渗透到每一个流程、每一个决策中，目前来看，这一过程才刚刚开始。
04
考核机制演变：标已变，本未移
“肖(肖广瑞)时代”以考核为本，用严苛的人事和KPI驱动管理，甚至出现了“以考核替代经营”的异化现象。如今，万达正试图告别这一过去，考核逻辑转向以净收益为主，兼顾出租率等运营指标。
经营逻辑也开始出现积极变化：从只盯着铺位租金单价，到开始综合考虑品牌级次与租金的平衡；从盲目追求高出租率，到考量业态组合的合理性与可持续性。同时，开始真正关注消费者，从硬件服务延伸到会员系统等软性服务。
但从深层次看，考核的“老手段”基因仍在。净收益指标虽然正确，但其分解、下达和考核的过程，是否依然带有过去那种强压、僵化的色彩？当面临业绩压力时，团队是否会为了达成净收益数字而牺牲长期的品牌建设？考核体系的“形”变了，但其驱动业务的“神”是否完全从“管控”转向了“赋能”，仍需观察。
05
品牌形象危机：身已老，心未年轻
这是万达回归经营之路上最严峻的挑战之一。万达广场品牌正面临“老化”与“模糊”的双重困境。
1、品牌单一与模糊：从一线城市到四五线县城，都顶着“万达广场”一个品牌。这导致品牌认知的巨大落差，消费者难以对其形成清晰、统一的品质预期。一个品牌试图覆盖全谱系客群，最终可能谁都无法满足。
2、品牌老化与同质化：随着时间推移，早期项目的物业空间和品牌组合已然陈旧。万达引以为傲的快速复制模式，带来了严重的内容同质化，对追求个性、体验的年轻消费者吸引力持续下降。
3、轻资产扩张反噬品牌：为追求轻资产规模，大量在选址、体量、物业条件上不达标的项目被纳入体系。这些项目的勉强开业和低能运行(如灌云、贾汪项目)，甚至提前解约(如兴化、姜堰项目)，严重透支和损害了万达广场的品牌信誉。
06
存量物业难题：外能整，内未解
万达通过轻资产模式整合外部存量商业，展现了其强大的输出管理能力，为社会存量资产保值增值。但令人意外的是，对于自身内部日益老旧的老龄化商业项目(超过12年)，万达尚未拿出系统性的、卓有成效的解决方案。
这些项目普遍面临建筑老化、场景陈旧、租金结构刚性、品牌组合滞后等问题，在万象城等强大竞品的冲击下，竞争力和营收下滑严重。如何对这批“功臣”项目进行有效的资产更新、内容重构和价值重塑，是万达能否真正在存量时代立足的关键。目前，这方面的成功案例和清晰路径仍显匮乏。
万达的回归经营之路已经启动，并在组织、战略、考核上做出了诸多正确的调整，其“破”的勇气可嘉。然而，在团队融合、思维转型、品牌焕新和存量改造等深层次问题上，“立”的成效尚不显著。
行至中流，更需奋力。万达正行至转型最艰难的中流阶段，新旧力量的拉扯最为激烈。前路能否畅通，取决于其能否以更大的决心推动系统性变革，彻底告别规模崇拜的旧时代基因，真正将“以消费者为中心”从口号变为融入血液的行动指南。这场关乎生死存亡的跋涉证券炒股配资门户，远未到可以松懈之时。
长宏网提示：文章来自网络，不代表本站观点。
相关文章
热点资讯